Dans ma série d’articles sur l’utilisation de  canevas en accompagnement, voici l’épisode 4 : ExemplaritéCanvas.

Le fait du Prince : transformation par l’exemple

« Quant au Sage (au Prince), loin de prétendre donner des leçons ou d’imposer ses ordres, de façon insigne, loin de vouloir frapper l’attention des autres par des miracles ou des exploits, il se contente de « transformer » les mœurs, autour de lui, de proche en proche, en silence : le seul exemple de sa conduite se répand de lui-même, en effet, et influe de son seul fait, par incidence, au fil des jours, en imprégnant et modifiant insensiblement les comportements – et suffit à éduquer. »

F. Jullien Les transformations silencieuses 

Si l’on s’inspire de ce que Jullien nous transmet de la pensée chinoise, l’exemplarité du Prince devient une compétence de leader. Je propose le canevas de l’exemplarité pour aider un leader à modifier insensiblement par sa propre transformation silencieuse les comportements de ses collaborateurs, à les « éduquer ».

Le canevas de l’exemplarité

« L’exemplarité désigne le fait de s’appliquer à soi-même les exigences que l’on formule à l’égard de ses collaborateurs et salariés. » Tessa Melkonian – Professeur associée en management à EMLYON Business School.

Décrivons les quatre quadrants de ce canevas.

Q1 : Les trois ou quatre exigences fondamentales auprès de mes collaborateurs ?

La première question posée demande au leader de lister explicitement les exigences fondamentales qu’il attend de ses collaborateurs. Les pratiques agiles de limitation et de priorisation de la liste aide à construire la focalisation en évitant les inventaires à la Prévert.

Q2 : Exemples de comportements attendus

Le travail dans le second quadrant vise à expliciter les exigences retenues en les illustrant par des exemples de comportements attendus. Ces comportements sont décrits  le plus factuellement possible, sous forme d’histoires simples… Cette réflexion aide le leader à préciser son attente, à la concrétiser dans le quotidien de l’entreprise. La préparation de ces histoires l’aide aussi à préparer la narration qui facilitera la transmission et l’appropriation.

Q3: Mon radar

Dans le troisième quadrant, le leader est invité à l’introspection : lui-même, comment s’évalue-t-il sur ces comportements ? On lui demande de représenter le résultat de cette évaluation sous forme d’un premier radar. Chaque compétence constitue une branche sur laquelle il se positionne entre 1 et 5 (maximum d’exemplarité dans cette compétence).

On l’invite ensuite à représenter la situation désirée avec une autre couleur sur les mêmes axes. Quel serait le niveau d’exemplarité dans la compétence qu’il souhaiterait atteindre ?

Q4 : Mes actions d’amélioration

Enfin, pour chacune des compétence, afin de réduire l’écart entre la situation désirée et la situation présente, le leader est invité à décrire ses actions d’amélioration. Par petits pas, pour faire +1…

Accompagnement

3 phases se succèdent classiquement : initialisation – expérimentation, inspection et adaptation – bilan

Il est important de proposer régulièrement de faire le point sur l’évolution des actions d’amélioration et d’inviter le leader à revoir son radar et son rapport aux différents comportements.

Le leader peut également demander en feedback à des collègues s’ils ont noté un changement dans son comportement : la transformation silencieuse a-t-elle été perçue ?

Origine

L’idée de ce canevas provient de la lecture d’un article de Tessa Melkonia dans le n° 71 de Cerveaux & Psycho : Les managers doivent montrer l’exemple.

Autres utilisations

Si nous conseillons de commencer par l’introspection du leader, il est possible de proposer le même canevas pour d’autres usages.

Feedback

Il est toujours intéressant de confronter sa propre évaluation à celle des autres. Le leader courageux peut ainsi demander à ses collaborateurs de remplir le canevas relativement à ce qu’ils perçoivent de ses propres compétences.

Bien évidemment, s’il est plus délicat d’en discuter en face à face, les enseignements et le niveau de confiance atteint seront dans ce cas sans commune mesure avec les résultats obtenus par une utilisation anonymisée et informatisée.

Transmission

Une fois que le leader se sent à l’aise avec l’outil et fort d’un sentiment de progression sur l’un des axes, il peut envisager de proposer la transmission à ses collaborateurs.

Il transmettra alors l’utilisation du canevas pour leur propre auto-évaluation. Ce faisant, il pourra exercer ses compétences de guide et de mentor pour accompagner leur progression…

Comme il se diffuse sans intention projetée…

Puisse alors l’utilisation de ce canevas produire le résultat décrit par Jullien :

« Comme il se diffuse sans intention projetée mais par contamination dans le bien et fait tâche d’huile, sa portée s’étend inépuisablement – par auto-déploiement et sans rencontrer de résistance – de sa famille à tout le pays, nous dit-on, et jusqu’au bout du monde. » F. Jullien Les transformations silencieuses

Retrouvez les autres canevas de la série :

1- Culture Map : présentation de la Culture Map d’Alexander Osterwalder, destinée à initier une réflexion sur les actions à mener pour transformer une culture d’entreprise, sujet très discuté dans la communauté agile…

2- Change Commitment Canvas : un canevas que j’utilise en début de changement pour rendre visible l’état d’engagement des membres d’un groupe par rapport aux changements qui les attendent. Objectif : mettre en lumière les accords et désaccords des acteurs sur les possibilités de changement dans un contexte donné.

3- Change Influence model  : nous vient de McKinsey. Il se décompose en quatre quadrants visant à recenser les différents leviers incitant à un changement personnel. C’est un excellent outil d’identification des mécanismes d’adhésion au changement (vision positive complémentaire de la vision classique « alimentant les résistances personnelles au changement »).