On ne compte plus le nombre d’ouvrages qui font le constat d’un environnement de travail difficile, parfois conflictuel, artificiel, orienté vers la recherche de la performance individuelle et nécessitant des trésors de diplomatie et de talents politiques pour survivre.

Mais plus rares sont les travaux qui proposent des clés de lecture de ce phénomène en identifiant les compétences que chacun pourra développer pour faire changer la donne. Radical collaboration  de Jim Tamm et Ronald Luyet me parle car il associe analyse comportementale et capacité collective pour créer une culture de la coopération en entreprise fondamentalement différente.

Jim Tamm a été exercé pendant 25 années en tant juge en Californie sur les médiations de conflit en entreprises et est désormais consultant. Il déploie cette démarche au sein des grandes entreprises et de l’armée américaine et est également formateur en management au sein de la NASA.

Pour Jim Tamm, une entreprise ne développant pas sa capacité de coopération en interne ne peut pas être compétitive sur le marché et performante dans sa relation client. Hors de nombreuses entreprises se tournent vers plus de matriciel, plus d’équipes en réseau et/ou équipes autonomes et fédèrent des cultures et historiques variés, des cultures managériales différentes. Le besoin est de plus en plus fort de créer un environnement dans lequel la relation à l’autre est aisée, fluide et constructive et permet la réponse aux besoins des métiers la plus pertinente possible.

Le référentiel radical collaboration est très simple. Il est constitué de 2 points extrêmes qui permettent de situer sa maturité de coopération: la zone rouge et la zone verte.

Voyons ce qui les caractérise :

Il s’agit d’une classification simple, qui représente une échelle de progrès, et non pas de deux états immuables.

Cette définition s’appuie et prolonge les théories X et Y de McGregor (années 60) en y a ajoutant la notion de choix. C’est une option qui s’offre à tous d’évoluer vers la zone verte, puisque rien n’est figé.

Ce référentiel s’applique à tous niveaux : à la culture d’entreprise, à la qualité de coopération d’une équipe et à l’échelle individuelle pour apprendre à connaître ses points forts et ses points d’amélioration personnels, en fonction de son histoire, en fonction de sa dynamique de collaboration.

L’approche a été testée et améliorée dans des centaines d’entreprises (surtout américaines). Les démarches menées ont permis d’identifier 5 axes clés pour progresser vers la zone verte.

• État d’esprit constructif : le focus est mis sur la recherche de gains mutuels dans les relations
• Authenticité  : un contexte dans lequel chacun se sent à l’aise pour dire la vérité
• Autonomie responsable : les personnes assument la responsabilité liée à leur rôle ainsi que les conséquences voulues ou non voulues de leur action ou leur inaction
• Conscience de soi et des autres  : être en posture non défensive et s’attacher à prendre en compte les difficultés inter-personnelles pour dépasser les difficultés
• Résolution de problèmes et négociation : les conflits d’intérêt sont l’occasion de construire/consolider des relations plutôt que les saper

Cette démarche Radical Collaboration permet à tout un chacun de s’impliquer dans la transformation culturelle, collaborateurs autant que managers.

A mon sens, la démarche de diagnostic par auto-évaluation collective rend visible la maturité collaborative au sein des équipes. Elle permet de disposer d’indicateurs d’appréciation des progrès et d’analyser la différence entre le niveau actuel et niveau souhaité:

• Un écart faible entre le niveau actuel et le niveau désiré indique en général que les collaborateurs sont satisfaits avec le niveau actuel de compétence au sein de l’organisation.
• Un écart fort entre le niveau actuel et le niveau désiré met en lumière une réelle insatisfaction avec la situation. Les collaborateurs identifient qu’ils n’ont pas une capacité de coopération suffisante pour réussir ensemble.

C’est la combinaison du niveau actuel et de la taille du gap (entre réel et souhaité) qui impacte l’efficacité d’une organisation.

Cette démarche est vertueuse à plus d’un égard, elle permet de poser une vision de la transformation des modes de travail et des attitudes collaboratives. Assortie d’un diagnostic participatif (quantitatif et qualitatif), elle permet de créer un plan d’amélioration collectif fédérant les collaborateurs quelque soit leur position et leur fonction.  Elle fournit aussi des axes pour évaluer ses propres comportements personnels et commencer le travail sur soi.

Car c’est un choix. Reprenons le leadership sur nos comportements, trop souvent contraints par l’environnement ambiant.

Cette dynamique sera d’autant plus porteuse qu’elle sera soutenue par les fonctions transverses de l’entreprise (sa direction, ses responsables RH).

C’est par ce travail de “verdissement progressif” de nos modes de coopération que se développera l’entreprise socialement responsable. Et ne soyons pas naïfs, c’est aussi un formidable levier de performance car plus les équipes, les managers, les collaborateurs seront teintés “zone verte”, plus leur proactivité et leur capacité à résoudre les problèmes augmentera, c’est ce que démontrent les déploiements menés.

La valeur produite par l’équipe est directement influencée par sa capacité de coopération, atout maître pour être pérenne.

J’ai connu pour ma part des environnements rouges, très rouges, et verts, voire très verts. Le principal bénéfice que je retire d’une entreprise qui parvient à casser les mises en concurrences internes, à miser sur la confiance et l’autonomie responsable, c’est l’énorme qualité de vie au travail qui en découle. Car en zone rouge, toute l’énergie mise à déjouer les pièges, justifier les problèmes et se protéger est le premier facteur de destruction de notre valeur ajoutée au travail.

Et vous, choisissez-vous plutôt le vert ou le rouge ?

Pour approfondir :

• Voir notre slideshare avec le détail des 5 compétences
• Regarder le TEDx de Jim Tamm
• Lire l’ouvrage « Radical collaboration » en anglais
• Se référer aux travaux de Douglas McGregor:  Les théories X et Y