Rappel de l’épisode précédent…

C’est toujours la même chose… Dans mes missions de coach agile, quelque soit le contexte, je vois les mêmes patterns se reproduire et ils conduisent souvent à l’échec de la transformation.

Comme indiqué dans mon billet précédent, mes premières pérégrinations en systémique m’ont permis de mettre des mots sur ces phénomènes et de commencer à comprendre pourquoi c’était toujours pareil : système, complexité, homéostasie…

Ces transformations que j’accompagne ne permettent pas de vrais changements, et pire encore je semble renforcer la capacité de résistance  de ces systèmes (personnes, équipes, organisations).

Alors que faire avec cette nouvelle perspective ? Comment manipuler ces systèmes complexes ? Comment trouver les moyens d’agir et de changer ?

Entre impuissance et paralysie…

Dans mes missions de coach agile, j’essaie d’utiliser ce que m’apprennent ces voyages en systémique. Je jette un œil à la complexité et aux systèmes dans leur ensemble. J’ai l’impression de voir un peu partout des phénomènes homéostatiques qui empêchent le système d’évoluer, des comportements qui se répètent, des solutions qui ne règlent pas les problèmes…

Ici on met en place Scrum et le Scrum Master est le chef d’équipe. On reproduit un modèle managérial classique et l’équipe ne fonctionne pas mieux.

=> Un Scrum Master chef d’équipe, ne serait-ce pas une réaction homéostatique de l’organisation pour ne pas changer les règles du jeu ?

Là on lance une grande transformation agile et on mène le projet de transformation en suivant un plan. Mieux, la transformation est menée par une équipe interne « méthodologie » et on applique Scrum comme on a l’habitude de faire, à grands coups de processus uniformisés et de méthode à suivre.

=> Une transformation agile en suivant un plan, ne serait-ce pas une réaction homéostatique de l’organisation pour ne rien changer ?

Comme autant de décisions homéostatiques assurant au système de ne pas changer vraiment. Et comme dit Peter Senge (dont je vous parlerai plus loin) : comme autant de « solutions de facilité » qui ne règlent pas les problèmes de fond et seront les problèmes de demain.

Le cycle en V est le problème, donc on met en place Scrum, qui devient le problème donc on met en place Kanban.

Et à chaque fois, on répète la même façon de faire (en suivant un plan ?), on ne change pas vraiment les règles du jeu et on n’avance pas…

J’y vois plus clair mais face à l’ampleur de cette complexité qui m’apparaît, je me pose surtout des questions et me sens paralysé et impuissant.

« Voir le système dans son ensemble pour agir localement » qu’il disait… Cette affirmation me pose deux problèmes en fait :

• « Voir le système dans son ensemble » : j’ai l’impression de voir des phénomènes homéostatiques partout, le sentiment que les solutions ne règlent pas les problèmes de fond mais ce n’est que mon interprétation de la réalité et je ne suis sûr de rien. Est-ce qu’il ne me manquerait pas des bouts ? Est-ce que je ne passe pas à côté de quelque chose de crucial ?
• « pour agir localement » : ma position de coach agile extérieur au système fait que ce n’est pas moi qui agis directement sur lui. Donc en admettant que je vois précisément où et comment agir, je dois encore pouvoir le communiquer aux personnes qui agissent. Je m’essaie alors à exposer la complexité avec des mots simples mais la linéarité du langage humain ne me semble pas compatible avec la complexité que je veux décrire : comment un linéaire « sujet -> verbe -> complément » peut me permettre de décrire un système dans son ensemble, avec les boucles de rétroaction qui le caractérisent ? (la « causalité circulaire » de mon précédent article)

Dans une équipe Scrum, le Scrum Master est le chef d’équipe et l’équipe ne fonctionne pas bien.

Est-ce que c’est aussi simple que cela ? Quel est le problème réglé par cette solution ? Me suffit-il d’aller le voir pour lui dire que c’est un problème ? Va-t’il me croire ? Probablement pas, et probablement même que je ne le reverrai pas de sitôt si je lui dis ça…

Cette complexité que je ne sais comment communiquer me pousse alors surtout à l’immobilisme et à la peur d’agir.

Et puis à quoi bon si le système retombe toujours sur ses pieds et s’il est plus fort que ses composantes ? à quoi bon apporter une solution si c’est le problème de demain ? à quoi bon changer ?

« La cinquième discipline » de Peter Senge

Devant toutes ces remises en cause, un collègue (Christophe Keromen) me conseille de lire un vieux bouquin de 1990 : « La cinquième discipline » de Peter Senge, qui traite des organisations apprenantes. Ce professeur américain de management du Center for Organizational Learning du MIT Sloan School of Management, surtout connu comme auteur de ce best-seller, nous explique qu’une organisation apprenante doit maîtriser cinq disciplines qui vont lui permettre de durer et survivre aux changements de son environnement : la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l’apprentissage en équipe, et la pensée systémique.

Celle qui m’intéresse le plus pour l’instant, c’est la cinquième, celle qui lie les quatre autres entre elles : la pensée systémique, et plus particulièrement la proposition de Senge pour représenter les systèmes avec un langage afin d’identifier les blocages et les leviers du changement dans les organisations.

J’aurai peut-être l’occasion de détailler cette discipline ou les autres dans d’autres billets. Dans celui-ci, je vais me focaliser sur le langage que Senge propose d’utiliser pour représenter les systèmes.

Le langage de la pensée systémique

Peter Senge propose de sortir d’une vision linéaire des problèmes : ne plus voir des liens de causalité univoque entre une cause et une conséquence et prendre conscience des boucles de rétroaction, la conséquence ayant un effet retour sur la cause.

Il définit alors un langage de la pensée systémique, construit à partir des 3 éléments de base suivants.

Effet amplificateur

C’est le fameux effet « boule de neige », le cercle vertueux ou vicieux selon les cas.

Dans cet exemple il est vertueux : plus les clients sont satisfaits, plus il y a de bouche à oreille, plus il y a de ventes, plus il y a de clients satisfaits, etc…

Effet régulateur

C’est l’effet régulateur qui permet à un système de rester dans une position d’équilibre, le phénomène d’homéostasie ou la résistance au changement dont j’ai déjà parlé.

Dans cet exemple l’adaptation de l’habillement permet de réguler la température du corps humain lorsque la température ressentie s’écarte trop de la température désirée.

Effet retard

C’est le délai souvent constaté entre cause et conséquence, effet retard qui cache souvent le lien de cause à effet et nous trompe dans l’analyse d’une situation.

Dans cet exemple, si l’eau du robinet est trop chaude et que j’ouvre plus grand le robinet d’eau froide, il y a un délai entre la manœuvre du robinet et la nouvelle température constatée et moins élevée. Qui ne s’est pas déjà brûlé en tournant le robinet d’eau chaude à fond car l’eau est trop froide ?

Mon nouveau super-pouvoir : les représentations systémiques

Face à la complexité qui me paralysait, cette tentative de simplification par la représentation satisfait parfaitement mon cerveau gauche, et ce fut pour moi une révélation.

J’ai commencé à représenter dans mon coin des choses que je voyais dans mes missions d’accompagnement, faire des diagrammes systémiques pour concrétiser ce que je ressentais, visualiser pour prendre conscience de choses enfouies. Ces représentations devaient me permettre de trouver les bons leviers d’actions dans mes accompagnements : ces toutes petites choses qui ne paraissent pas être de grands changements mais qui changent tout (comme dirait Senge : « ces petits changements qui provoquent de grands résultats »), contrairement à des actions évidentes au premier abord qui ne fonctionnent pas sur le long terme (« la solution de facilité qui vous ramène au problème de départ »).

Armé de ce nouveau langage pour représenter les systèmes complexes, j’étais plus à l’aise avec le sujet et surtout pour le communiquer. Et alors comment faire pour utiliser l’outil dans mes accompagnements ? Comment expliquer ces représentations à mes interlocuteurs ? Dans quel but ? Et pour quels résultats ?

Vous le saurez dans le prochain épisode…