Animer une équipe de coachs agiles est plutôt difficile. J’en ai pris conscience au fur et à mesure des différentes équipes que j’ai intégrées. Les coachs sont, d’une part, assez exigeants sur le cadre et, d’autre part, rarement impliqués sur les mêmes sujets. Comment faire pour que les coachs trouvent de la valeur à faire partie de la même équipe ? Je vous livre dans cet article ce qui a eu de la valeur pour moi et ce que je recommande d’éviter.

Les types d’équipes

Voici les deux types d’équipes que je connais :

1. 1. Une équipe de coachs internes et externes: il s’agit d’une équipe de coachs intervenant dans la même société. Elle peut être composée de coachs de cette même société (internes) et / ou de coachs venant d’une ou plusieurs sociétés de prestation (externes).
   2. Une équipe de coachs d’une même société de prestation: ces coachs, bien qu’appartenant à la même équipe, n’opèrent pas dans la même mission ou le même client de manière générale.

Pour ces deux configurations, les coachs interviennent rarement dans les mêmes équipes, voire les mêmes domaines fonctionnels.

Les sujets communs

Les coachs partagent peu de sujets communs en général. En voici cependant quelques exemples :

• • Tout ce qui concerne l’organisation de l’équipe de coachs (gouvernance, outils, etc.)
  • Les interventions pour un même client, un même domaine fonctionnel ou une même équipe opérationnelle.
  • La création de livrables pour un même commanditaire.
  • Le développement de nouvelles compétences
  • La supervision et le co-développement.

Ce qui ne marche pas pour animer l’équipe

Dans les différentes équipes que j’ai rejointes, j’ai retrouvé les mêmes difficultés à faire fonctionner une équipe de coachs agiles. Voici les deux principales:

Fonctionner comme une équipe opérationnelle

Utiliser les principales cérémonies agiles pourrait apparaître comme une évidence pour une équipe de coachs. Comment une équipe de coachs agile pourrait-elle se passer de daily meeting alors que c’est ce que les coachs apportent dans les équipes opérationnelles ?
Quand il n’y a pas vraiment de sujets en commun, existe t-il un intérêt à se rencontrer tous les jours ou toutes les semaines pour partager son actualité “opérationnelle” ? Pas vraiment, et s’entêter à le faire pourrait enliser les coachs et l’animateur dans un sentiment d’échec. Arrêter les daily / weekly meetings pourraient aussi apparaître comme négatif puisque les coachs n’auront pas réussi à trouver de la valeur à ce qu’ils recommandent aux équipes.

Chercher la mission / le but de l’équipe

J’ai participé à plusieurs ateliers censés donner du sens à fonctionner en équipe de coachs. Même si ces ateliers ont permis d’affiner la mission de l’entreprise, cela n’a pas permis de trouver la mission / le but de l’équipe. Je ne suis pas certain qu’il y ait une mission / un but quand les sujets opérationnels sont trop différents. Au mieux, nous pouvons être alignés sur la mission de l’entreprise et la valeur que nous souhaitons apporter à nos clients ou équipes.

Alors si cela ne fonctionne pas, pourquoi simplement ne pas former d’équipe et laisser les coachs fonctionner seulement avec le commanditaire ? Cela nous amène à la question que nous aurions pu aborder en début d’article : pourquoi former une équipe de coachs agiles ? Qu’est ce qui nous a poussé à croire qu’il fallait en mettre une en place:

• • Les coachs sont co-localisés.
  • Les coachs ont le même manager.
  • La croyance qu’un coach doit forcément faire partie d’une équipe.
  • En équipe, les messages pourront être transmis une seule fois plutôt que n fois en one to one.

Ces seules données ne sont pas suffisantes pour justifier la création d’une équipe. Il y a cependant de nombreux avantages à constituer un groupe de coachs (oui, je n’ai pas utilisé le terme “équipe”). En général, les coachs préfèrent fonctionner en groupe, plutôt qu’en loup solitaire. La plupart des coachs apprécieront donc de rejoindre un groupe de coachs (même hétérogène, interne/externe, de sociétés concurrentes). Le groupe permet l’alignement sur la compréhension des messages, les réponses à donner ainsi que sur les pratiques et outils à utiliser. Le groupe peut s’organiser autour de thématiques qui l’intéressent (lecture de livres, visionnage de conférence, découverte d’ateliers, co-développement, etc.) ou bien d’activités qui nécessitent plusieurs personnes (facilitation d’évènements, création de livrables, etc.)

Ce qui marche pour animer un groupe de coachs

Je me sens bien dans une équipe de coachs quand j’ai l’impression d’être utile et que je peux apprendre et partager avec mes pairs. Ainsi, les occasions pour travailler avec d’autres coachs et générer de la valeur me permettront de satisfaire ces besoins. Il n’est pas nécessaire de monter une équipe pour faire travailler plusieurs coachs ensemble. Les coachs intéressés par un sujet peuvent former un petit groupe de travail.

Voici un échantillon de sujets que j’ai apprécié travailler en petit groupe:

• la création d’un outil d’évaluation de la maturité agile des équipes
• la préparation et la tenue d’un stand de conférence
• la co-création et la mise à jour de formations
• la rédaction / relecture d’articles de blog
• la préparation d’une intervention en conférence
• la préparation et la facilitation d’événements (ateliers, PI planning event, etc.)
• le co-développement
• les moments de synchro entre coachs quand on intervient dans la même mission
• etc.

Ma meilleure expérience dans un groupe de coach est la supervision (et formation à la systémique) que nous a proposé Jacques Antoine Malarewicz. Ces rendez-vous avaient lieu une fois par mois et duraient une journée entière. Jacques Antoine nous apprenait les principales notions de la systémique, les illustrait par des exemples et proposait à un coach du groupe d’amener une situation sur laquelle il nous faisait travailler à l’aide des notions apprises.

De manière générale, les occasions où les coachs peuvent se former ensemble sont très appréciées. Le groupe peut d’ailleurs ritualiser des occasions pour apprendre ensemble. Il peut par exemple se retrouver une fois par mois pour approfondir une discipline, amenée par un expert du groupe ou un intervenant extérieur.

Lorsqu’il y a des décisions à prendre, j’apprécie l’usage de pratiques issues de la sociocratie. Je recommande notamment la décision par consentement et l’élection sans candidat.

Le groupe aura également besoin de prendre connaissance au même moment de l’actualité qui le concerne. Le leader du groupe veillera à porter les messages importants et ouvrir la discussion régulièrement. Attention cependant à ne pas transformer ce moment en daily meeting où chaque coach partagerait son actualité. Seul ce qui concerne le groupe dans son ensemble est important.

Conclusion

Une équipe de coachs pourra fonctionner efficacement si elle se libère de sa croyance de devoir fonctionner comme une équipe opérationnelle. Ainsi, il ne sera pas nécessaire de mettre en place des cérémonies calquées sur celles que les coachs apportent à leurs équipes. A l’inverse, cette équipe devra être en quête des moments qui lui sont utiles et créent de la valeur.
Il n’est pas nécessaire que tous les membres travaillent sur les mêmes sujets en même temps. Au contraire, cela peut être contreproductif. Il est préférable de constituer de petits groupes de travail en fonction de l’affinité au sujet.
Peut-être pouvons-nous voir une équipe de coachs agiles comme une communauté de spécialistes, capable de s’organiser pour travailler sur diverses activités et qui se réunit pour partager de l’information, décider et apprendre.

Et vous, quelles sont vos recettes pour animer une équipe de coachs agiles ?

photo credit: BockoPix Decisive Moment via photopin (license)