Le big boss en demande toujours plus, les équipes sont débordées !

Faire plus avec moins !

Lorsqu’on entend le big boss en demander toujours plus, alors que les équipes sont déjà débordées, on aimerait lui faire entendre raison. Mais ce n’est pas toujours facile. Parfois, même en lui expliquant, il n’écoute pas. Pourtant, il est très intelligent le boss !

Pourquoi campe- t- il ainsi sur ses injonctions ? Prenons un peu de recul et essayons de voir les conséquences d’un tel comportement sur le middle management et les équipes.

Pour commencer, une demande du big boss est généralement comprise comme un ordre que l’on se doit d’exécuter. Impossible de dire non ! On va donc essayer de s’arranger en se convainquant soi- même et les équipes que c’est incontournable.

Une lecture systémique du problème

En faisant cela, on entre dans un système qui, on va le voir, va progressivement se renforcer de différentes manières. Le schéma ci- dessous s’inspire de l’approche systémique pour illustrer ces enchaînements infernaux.

Boucles de renforcement et boucles de régulation

On constate par cette approche que tout est lié et qu’une réaction à un problème peut elle- même entretenir ce problème plus ou moins directement. On parle de « boucles systémiques ». Si certaines s’autorégulent, conférant au système une certaine homéostasie, d’autres, dites de « renforcement », ont tendance à l’emballer. La résilience du système a donc des limites que les injonctions du big boss peuvent, malgré lui, faire exploser.
Nous allons dans la suite de cet article mettre en évidence certains de ces « cercles vicieux » et nous apporteront ensuite quelques clés pour y remédier.

Gestion de la dette technique

Nous découvrons dans ce diagramme un premier cercle vicieux : plus le big boss en demande et plus on en accepte, plus la capacité de l’équipe décroit, ce qui l’amène à se concentrer sur ce qui se voit, i.e. les nouveautés, les évolutions. En faisant ce choix, elle délaisse l’entretien de son produit / son service dont la dette technique s’accroit progressivement.
Il devient dès lors de plus en plus compliqué de faire la moindre évolution qui prend plus de temps, de sorte que l’équipe livre de moins en moins de nouveautés attendues.

Le big boss qui n’a pas conscience de cette difficulté à entretenir le système, se convainc que l’équipe pourrait livrer plus (elle l’a d’ailleurs fait au début !) et lui en demande donc encore plus. La boucle est bouclée et se renforce d’elle- même.

Parallélisation ou séquencement ?

Comme si cela ne suffisait pas, d’autres facteurs viennent encore renforcer cette boucle. Pour ne pas fâcher le big boss et lui faire croire qu’on va pouvoir traiter sa demande, on engage immédiatement les travaux en question, en parallèle de ce qui était déjà commencé.

A charge égale, en parallélisant tous les projets, ils vont mécaniquement avancer moins vite, ce qui renforce le fait que l’équipe livrera moins fréquemment et ne satisfera pas les attentes du big boss.

Coût du changement de contexte

Le fait de paralléliser induit également de fréquents changements de contexte pour les personnes qui interviennent sur plusieurs projets en même temps. Les neurosciences montrent que cela prend du temps pour se remémorer un précédent contexte, les décisions prises, les réflexions en cours.
Cela leur fait perdre un temps supplémentaire, avec les mêmes effets que précédemment sur la capacité à livrer rapidement.

Spécialisation : quelle efficience à long terme ?

On constate encore plein d’autres boucles qui renforcent ce cercle vicieux. Par exemple, lorsqu’on constate que l’équipe ne livre pas assez souvent, on incrimine trop vite l’efficience individuelle, ce qui pousse à spécialiser les équipiers, et donc à créer régulièrement des goulots d’étranglement et donc de l’attente. On accroit ainsi la durée de réalisation des travaux et donc on réduit encore un peu plus le nombre de projets livrés.

Reporting = confiance ?

La multiplication des demandes par le big boss se double mécaniquement d’un travail de reporting également plus important. Le temps passé à concocter indicateurs et rapports d’avancement n’est pas passé à produire de la valeur ce qui envenime encore une fois la situation. Cette demande de reporting peut aussi résulter d’une perte de confiance du big boss relativement à la capacité de l’équipe à livrer.
En faisant cela, il fait aussi douter l’équipe qui peut perdre confiance en elle.

Nouveau cercle vicieux où la solution devient le problème ! Et l’équipe n’a pas besoin de ça : sa confiance est déjà émoussée de par sa difficulté à estimer l’effort et les délais de réalisation pour toutes les raisons déjà évoquées précédemment.

Le burnout n’est pas loin…

Et ce n’est pas fini ! L’équipe n’ose pas avouer que le produit se détériore , après tout, la qualité reste quand même de sa responsabilité. Elle ne souhaite pas décevoir ou simplement irriter le big boss. Cela l’amène souvent à se surengager et se surcharger, jusqu’au moment où certains jettent l’éponge – désengagement ou burnout.

Cela réduit d’autant la capacité de production de l’équipe, quand ça ne bloque pas complètement le processus si les personnes arrêtées sont des spécialistes (voir une boucle précédente). L’équipe court alors au plus pressé et dégrade encore plus son produit.

Un échec programmé ?

On vient donc de constater un nombre important de cercles vicieux induits par l’injonction du big boss d’en faire toujours plus. Dans les prochains épisodes, nous vous proposerons de découvrir 10 solutions concrètes que nous apportons à nos clients pour sortir de cette situation.