« Qu’est-ce qui fait qu’une équipe agile performe plus qu’une autre ? ». Cette question m’a été posée la semaine dernière lors d’une conférence sur le Management Agile. Blocage ! Je n’avais jamais réfléchi à la question auparavant. Alors qu’elle se pose quand bien même les équipes ne seraient pas agiles. Chaque équipe est une combinaison unique de personnalités et de cultures différentes. De ce fait, les interactions entre les individus sont également uniques. Comment, dans ce cas, identifie-t-on les « bonnes pratiques » des équipes performantes ?

Un seul mot d’ordre, la discipline

Lors d’une formation sur les fondamentaux de l’Agilité, un coach agile a introduit le sujet avec cette phrase provocatrice : « L’agilité, c’est l’armée ! ». Pendant quelques années j’étais déstabilisé par cette affirmation. Et finalement il a raison. En ce sens où une discipline militaire fournit un cadre d’expérimentation plus rapidement que l’expérience produite par l’émergence.

Petite anecdote : Une équipe SAFe niveau Programme (1 Release Train Engineer, 1 Architecte Système, 1 Product Manager et 2 Business Analyste) a bénéficié d’un accompagnement par un coach agile sur les 2 premières itérations de son projet (soit 10 sprints de 2 semaines). L’ équipe était disciplinée (voir trop ?). Elle respectait à la lettre les cérémonies, les horaires, les process…

Résultats:

• Développement des compétences des membres de cette équipe,
• Développement des compétences des Products Owner et des Scrum Masters des équipes de développement impliquées dans le programme.

Puis, le coach part. Lors de la 4ème itération, je reçois une demande de l’équipe SAFe pour reprendre le coaching suite à une perte de motivation, un taux d’absentéisme élevé lors des cérémonies…

Que s’est-il passé lors de la troisième itération ? J’assiste alors aux différentes cérémonies et après quelques interviews auprès des différentes équipes, le constat est sans appel: un manque de discipline règne. Comme les équipes participent à la planification du programme, aucune ne continue à organiser leur Sprint Planning. Toutes les cérémonies commencent avec au minimum 10 minutes de retard. Des PO sync et des Scrums of Scrums proches d’un fonctionnement de COPIL…

Cette expérience illustre le fait qu’une équipe disciplinée acquiert des habitudes saines. Mais que par manque de discipline, elle perd tout le bénéfice de ses efforts en très peu de temps.

Pas de discipline sans clarté

La discipline est l’apanage des militaires. Alors quand j’apprends qu’un commandant d’un sous-marin militaire a réussi à auto-organiser son équipage, je fonce dévorer son livre (Turn the Ship Around, David Marquet).

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Et effectivement, ses mots résonnent avec mes différentes expériences. La discipline et l’auto-organisation requiert une clarté du cadre et des informations disponibles. Le simple fait de formaliser quelques lignes directrices, code de conduite, etc, lève les incompréhensions d’une équipe. Malheureusement, dans beaucoup d’équipes que j’accompagne, une telle formalisation est inexistante.

Besoin de faire du Scrum, vraiment ? Avez-vous essayé un Team Agreement ?

L’une de mes plus grandes frustrations c’est de recevoir des demandes de coaching du style « Notre objectif est d’être agile. Il faut mettre Scrum en place. » Et bien, non je n’accompagne aucune équipe qui a ce genre de demande car utiliser Scrum n’est pas un objectif.

Et le premier besoin des équipes agiles est de définir une vision afin d’identifier et de s’aligner sur le comment travailler ensemble.

Une option possible : un Team Agreement. C’est un document de référence dans lequel sont formalisées les lignes directrices co-construites par l’équipe afin de savoir comment travailler ensemble de façon positive et productive. Il définit les limites d’un cadre en dehors duquel l’équipe n’a plus autorité. Inversement, à l’intérieur duquel tout est possible. Il doit être affiché publiquement et accessible pour faciliter sa consultation tout au long du processus d’équipe.

Résultats attendus :

–        Partager une culture commune,

–        Responsabiliser l’équipe,

–        Clarifier et améliorer le processus d’équipe

–        Faciliter le travail du Scrum Master.

Comment co-construire son Team Agreement ?

Lors de différentes conversations, je m’aperçois qu’il n’y a pas de support pour co-construire son Team Agreement. D’autant plus normal, que chaque équipe est différente, il en est de même pour chaque Team Agreement.

Néanmoins, il est possible d’identifier des grandes catégories. Je vous propose le Team Agreement Canvas suivant :

Et si l’équipe ne respecte pas le Team Agreement ?

Peut-on changer le team agreement ? Evidemment. Surtout s’il ne correspond plus aux besoins de l’équipe.

Une équipe évolue. Le projet évolue. Il en est de même pour le Team Agreement. C’est un outil visuel vivant. Il doit être revu périodiquement (je vous suggère à chaque rétrospective) et a minima à chaque fois qu’un collaborateur n’a pas respecté les limites.

Et vous, comment clarifier vous le cadre de travail de vos équipes ?